李健

湖北京山轻工机械股份有限公司董事长、湖北省工商联副主席、武汉大学1997级国际金融专业校友

少帅当家，用其所学

“一个刚刚大学毕业的小伙子，突然整天要和一堆五十多岁的人一起讨论工作，如何才能让他们理解和支持呢?” 2001年，从经管学院国际金融专业毕业后，李健回到了自己的家族企业——湖北京山轻工机械股份有限公司，20出头的他面临着几乎所有家族企业继承人普遍要面临的问题。

当时的京山轻机已然具有极大的影响力，还在1998年的时候，京山轻机已经是国内唯一一家上市了的纸制品包装机械企业，公司发展前景一片光明。但李健敏锐地察觉到了市场的变化趋势，提前带领公司制定了国际化和高端化的发展战略。“要想得到员工的认可，并不是一个职务就能带来的。”从开始负责纸包装机器的业务，到后来接手总经理，最后成为集团的总负责人，国际金融专业的背景为他在公司大展身手奠定了基础，敏锐的洞察力为正确的决策提供了帮助，李健用行动证明了自己，更用实力将企业带入了更好的发展轨道。

在武大受益无穷

“武大给了我们一个高度自由的学术环境。”李健笑言，自己并不算是特别认真刻苦的学生，但在武大四年，自己所学到的不仅仅是金融或管理方面的知识，更是开放的思想和兼容并包的文化。

“在我的印象中，武大的学生不迷信权威，敢于有自己的思考和洞察能力。”老师不点名、学术自由，学生学习的热情不减反增。让李健印象最深的是，当年选修了赵林教授的《西方哲学史》，每次课堂上总是满满当当，即使是最大的阶梯教室，走道里也站满了人。

虽然是家族企业的继承人，但李健在大学里并没有创业的打算。除了读书，他的兴趣就是踢球，“我们队还曾经代表武大参加过三年高校联赛，大四的时候参加了第一届‘飞利浦大学生足球联赛’，拿到了湖北赛区第二名，可惜复赛1/4比赛输给山东大学。” 一个健康的身体让人一生受益无穷，这种团队的经历，也让他终身难忘。

李健建议学弟学妹们，在学校的时候一定要多读书，“不仅仅是自己的专业书，更要读那些你觉得可能跟你‘不相关’的书，比如哲学、经济学等等，这对将来的人生一定大有裨益”。

父亲亲传“三件法宝”

京山轻机的前身是原湖北省京山轻工机械厂，原本只是一家由乡镇四家铁匠铺合营成立的星火农具厂。1983年，李健的父亲孙友元开始担任轻工机械厂的厂长兼党委书记，在他的经营和带领下，京山轻机于1998年上市。

能够管理这么大一个企业，李健小时候一度觉得父亲很了不起，但他最初没有想过回家接班，“当时我的同学很少留在武汉，要么出国要么读研，我大三暑假就考完了GRE。大四的时候准备毕业论文，我想写的务实一点，就回公司做调研，在这个过程中对公司有了比较深入的了解，加上当时公司处在一个非常关键的时期，于是决定回公司。”

刚开始接手，“学院派”的李健曾经一度否定父亲，“他们那代人年轻的时候赶上上山下乡，初中读完就开始工作了，先当知青，后来工作当了铁匠。”他觉得父亲有些老土。但时间长了，更加深入地去了解思考之后发现，父亲有一些看似很笨的办法，现在回过头来看，其实是非常正确的。

李健说，自己从父亲身上学到了三点。第一是强烈的冒险精神。这个可能跟时代因素有关。上世纪八九十年代，不大胆变革，公司是走不下去的。第二，父亲特别善于用人。有些人的智商很高但情商很低，不太懂人情世故，父亲却能知人善任，将他们的才能用到极致。“‘用人之长，避人之短，’这句话说起来简单，其实很难。如果没有对人的重视，是不可能从当年小山沟里的工厂做到如今全球性企业的。”第三，父亲从来不会不懂装懂，“有些人当企业家时间久了常常会陷入一种自我膨胀的情境，父亲愿意去问，也善于与人合作。这些都是我可以学习的地方。”

“少帅”当家首推改革

刚开始接手公司的时候，李健还只是个20岁出头的“毛头小子”，跟他搭班的都是“久经沙场”的管理者。“可以说我刚回来的时候还没有准备好。要去和一帮年纪比你大、经验更丰富、能力更强的人打交道，要怎么去理解他们、让他们理解你，又怎样能让他们支持你所做的事情，这个不是简单一个职务任命就能做到的。”李健说，工作的前5年，自己衣柜里都是衬衣，就为了显得成熟一些。好在当时他亲自主持的海外业务迅速成功了，他也很快收获了支持。

“大家看到我把一个原来没有的地方做起来，有了成绩，自然就会理解和支持你。当然还是要感谢武大，给我带来了很多知识和实际能力。”2002年初，京山轻机在俄罗斯成立了第一家海外分公司，然后是泰国、印度、土耳其……到2007年拉美分公司成立，公司在海外发展中国家的国际化布局已经完成。

2005年年底，李健出任京山轻机总经理。当时公司内外的经济形势一片大好，但李健判断，经济周期是有规律的，低潮期肯定会来临。而战略方针的调整需要时间，至少也要两三年才能有效果，于是他提出了两个调整方向：国际化和高端化。国际化的战略没什么争议，因为当时公司国际销售的总额已经占到40%了，但向高端转型争议很大。

“因为我们是做工业品，是B2B而不是B2C的模式，B2C的产品比如矿泉水，高低端可以通过二次标签的形式进行区分;而对于工业品来说，对方不在意这个设备上面贴了什么标签。到底如何取舍?如果低端到高端产品都做，虽然覆盖度很广，但要买好产品的客户就会嫌品牌品质不够，要买便宜产品的可能又会嫌你太贵了，所以定位很难。”

当时京山轻机已经做了很久的海外业务，看过欧美的发展经历，管理层普遍有较强的危机感。“对比美国的历程就可以发现一个规律：正常的技术一般分为四个阶段，首先是新技术和新商业模式的出现，然后出现快速增长，再然后行业增速下滑，最后达到基本均衡后就会开始下降。我们跟美国做了对比，他们总共只有200条大型生产线，国内却有4000条。当技术不断进步，我们就需要担心这么大的产量是否卖得出去。”李健最终决定将中低端产品放弃，只走高端路线。事实证明这一决策是正确的，到2012年之后，公司就主要依赖中高端产品了，通过提升技术推动产业改革。

危机来临时更需沉着应对

在李健“当家”的十多年里，公司也遇到过不少危机，其中以2008年那一场最为惊险。

作为一家以制造业为主的公司，京山轻机的员工在周末加班加点赶订单本来是常事。但在当时全球经济危机的大环境下，原本客户需求满满的公司突然没有订单了，在库存生产过度后，工人开始大量轮休，公司甚至举办军训和运动会等各种活动来避免员工士气低落。“当时管理层想的是熬一熬，熬几个月就好了，谁知一直熬到春节前后，反而完全没有活干了。”李健说，当时，员工内部也出现了怀疑和否定的声音，“这个阶段就只能靠公司一贯对员工的善待和队伍的忠诚度。”2017年是京山轻机成立60周年，拿到30年工龄金质奖章的员工一共有190多位。员工整体的稳定性和忠诚度，在困难时候有个很大的优势：出现了问题，他们也不会走。

但让李健觉得最痛苦的还是对自己产生了怀疑，觉得是不是自己哪里做错了。“然后我们就去分析，到底是只有我们这一家出现问题了，还是整体的现象?后来觉得不应该啊，如果只有自己犯错，那不应该是业务腰斩的现象，所以觉得后期可能会有反转。果然，到了第二年5月的时候，危机慢慢就过去了。”李健说，这次危机对员工的锻炼也非常大，毕竟经历过这么严重的危机之后，小困难就容易克服了。

对话李健：创业无论早晚，在于准备好了没有

Q：您怎么看待大学生阶段创业？

A：说实话，我认为绝大部分大学生对市场、经济等观念还不成熟，这时候去创业很可能失败。

最近这些年，互联网似乎把很多东西都简化了，大家仿佛都陷入了一种模式：写一个PPT，找风投拿到一笔钱，把规模和流量烧起来，然后再把流量变现。但其实仅仅靠风投资本、靠补贴去烧钱，是不会成功的。最终回归到本质，应该是你做的产品或者商业模式到底是不是可持续，能不能靠给消费者创造的价值盈利。所以我觉得在大学阶段最大的目标就是先把知识学到手，多读点书，有条件的话出去看看，也可以多实践实习，更清晰地认识自己的现状。

我建议大家利用大学的时间多学一些“无关”的知识。创业不在于早晚，在于准备好没有，有没有找到自己擅长的。

Q：您在工作过程中是否有重要的人给您带来影响？

A：跟优秀的人在一起能变得更加优秀,跟消极的人在一起也就会变得消极。我毕业之后有一个合作伙伴，也是我老乡，哈工大电化学毕业的，当时我们一起做电池，他对我的影响很大。我们认识的很多年，他一直开着一辆老旧的本田汽车，开了十五年，跑了近四十万公里，后来坐上去车子都会嘎吱响了，他也没换，还是有一次差点出了交通事故才换。他说他之所以不换车，是因为坐在车里能时刻提醒自己刚起步时候的样子。

他这种对工作的投入以及对欲望的克制让我很有感触。这些年学校成立了校友企业家联谊会，和其他一些校友企业家一起共事，他们对于财富以及其他问题的看法，也给我带来了很大的帮助。

Q：您怎么看待企业家的社会责任？

A：一个人的能力有多大，相应的责任就有多大。对于我来说，首先是让我们的员工收入更好，有一个好的生活，其次要尽到对社会的基本责任，就是纳税和就业;再往上，就是能力范围内能做到的。这一年以来我们持续在京山做了一些公益事业，进行了一些捐赠，同时我们也持续地在教育和扶贫方面做一些事情。

我内心深处希望企业家在能力允许的范围内，尽可能多给社会一些回报，这些事反过来对企业会有一定的帮助，社会也会更和谐。

(文字/赵程 编辑/刘丹)