于刚，武汉大学第三届杰出校友、1977级无线电电子学专业校友，学者、高级职业经理人、连续创业者，从美国到中国，从大学教授，到亚马逊和戴尔的资深高管，到创建1号店，再到创建1药网，他的每一次角色转换，每一次大胆尝试，都以无限激情、乐观心态、博大胸怀去投入和创造，他是真正拥有企业家精神和情怀的创业家。

在不同的时间和场合，于刚都慷慨分享了他自己的成长经历和创业感悟。

好学勤奋，扎扎实实打基础

于刚出生于一个军人家庭，父母从小对他的教育很朴实，第一要求守纪律，第二讲诚信重承诺。在“文化大革命”那个特殊的年代，课堂学习基本是荒废状态，但母亲的口头禅是“学了东西一生总会有用”，因此，于刚一直保持着读书学习的习惯。

1977年，中学毕业后在宜昌老家一家工厂做工人的于刚，迎来了改变人生命运的第一次机遇。在听说了恢复高考的消息之后，他第一时间参加了考试，如愿考上武汉大学空间物理系。

“拿到通知书的那一天，我正在起吊机上面修电气，工友跑来跟我说‘你考上啦’，我当场把所有的电工工具丢在地上就跑回家去了，太兴奋了。”学习机会来之不易，于刚也特别珍惜。在武大，原本英语基础特别薄弱、考了零分被分到“慢班”的他，从abc开始抓紧时间拼命学习，还掌握了一门通过阅读英文小说提高英文水平的速成技巧，一年之后，他居然通过了英语免修考试，大二通过日语免修考试。

从武大毕业以后，在老师的鼓励下，于刚通过当时中美合作拔尖人才选拔的CUSPEA(中美联合培养物理类研究生计划)计划，获得去美国康奈尔大学留学的机会，学习理论物理。后来读了宾夕法尼亚大学的博士，毕业后留在美国德克萨斯大学奥斯汀分校管理学院任教。

任教期间，于刚给美国联航做咨询，协助开发了一套针对航班晚点的飞机调度系统，在业内积累了大量的经验、声誉。他趁热打铁成立了科莱科技，并拿到了美国大陆航空120万美元的订单。

原本，于刚认为航空实时管理系统最多一年便可以完成，120万美元绰绰有余，没想到系统难度超过了他的预计，越写越复杂，总是理不清。因为没有按时达到预定目标，公司现金流断裂，合伙人和团队看不到希望，也纷纷退出，于刚遇到了创业路上的第一个危机。

生死存亡的关头，于刚花了一个月的时间，写了厚厚一本商业计划书，寄给了9个VC。终于，科莱科技活了过来，四年后航空实时管理系统成功上线。在 “9·11事件”中，这一系统发挥了重要作用，为美国大陆航空公司挽回损失3000多万美元，也让于刚获得了管理科学应用的最高奖——Franz edelman管理科学成就奖。后来，西北航空、西南航空、捷蓝航空、达美航空等多家知名航空公司，都成为了科莱科技的客户。

不断挑战，从高管岗位辞职创办1号店

“我觉得我还缺乏更多挑战。”有了一定积累以后的于刚，也有了回到祖国寻找下一个事业的念头。他先后在北大、清华等高校教过EMBA课程，做过亚马逊全球供应链副总裁，之后担任了戴尔全球采购副总裁。

在戴尔，一直希望寻找挑战的于刚遇到了人生又一次的转折。2007年的一天，戴尔中国区总裁刘峻岭向于刚提出了一起创业的想法。“我就问了他一句话。我说你是全身心的承诺还是就是试一试?他说他已经想好了，再不创业我们就晚了。”就这样，戴尔两位亚太地区最高层的高管同时离职，联手创业。

两个原本掌握上百亿美元采购和数十亿美元销售、管理上千人的高管，突然销声匿迹了小半年。他们在上海借了一个只有10平方米左右的办公室，经过了整整4个月的讨论和市场调查，准备进入当时方兴未艾的电商行业。2008年7月，总部位于上海的1号店正式上线。为了营销造势，于刚做了10万本300页的精美目录册，每本光成本就是11块钱。为了节省人工费用，于刚亲自和员工一起去“扫楼”派发。一天晚上，他在自家小区发目录册时，还被保安“遣送回家”了。更糟心的是，投入了巨大成本的线下推广方式结果并不理想。等到1号店正式上线那天，总共只有21单业务，绝大部分还是自己员工下的单。

“我们这才意识到目录成本的投资回报率非常低，目录的信息是静态的，也不是电商的做法。”痛定思痛，于刚开始找当时的“流量大户”天涯社区、新浪乐居合作，在线上推广1号店。慢慢地，越来越多的人成为了1号店的用户，第一年400万的销售，第二年的4800万，第三年8亿到27亿、62亿、100多亿、200亿......

“大家看到的是你事业的高光时刻，看到是你上市、领奖、推出新产品和服务……看不到你背后那些挫折和低谷，高光时刻都是血汗换来的。所以如果想成就一个事业，希望享受高光时刻的话，你必须要经历全过程。赠给同学们一句话，如果想创业，你就得经得起折磨，耐得住寂寞，忍得住诱惑。”

坚毅不拔，知天命之年带领111集团上市

1号店取得了巨大成功。不仅是裂变式的增长，于刚更看重的是它良好的客户体验。“业界平均达80%就不错了，我们的顾客满意度超过98%，这个是我感到最骄傲的一件事情。”众多的VC、PE蜂拥而至，最后，沃尔玛持续加码持股1号店，让1号店的决策速度变慢，于刚和刘峻岭退出。

考虑到医药是大众的刚需，做1号店的时候，于刚专门做了个医药频道，叫1号药房。在沃尔玛收购1号店的时候，于刚和刘峻岭把这块剥离出来，独立发展。

从1号店退出之后，他们开始着重打造医药板块，回归1药网。在1药网拿到了网络医院牌照、B2B分销批发牌照、平台牌照，药交所牌照等等资质之后，于刚和刘峻岭提了一个概念：打造智能供应链、大数据、云平台和医药专业知识的生态圈，生态圈里面所有参与的医院、药店、药企，以及医生和病患，都整合到一起。病患可以在1药网实现线下买药，也可以线上到网络医院就诊，医生在线开处方，然后在线药店把药送到病患家里，形成一个闭环。这件事做完之后，1药网转型为111集团。

在2017年资本寒冬的情况下，于刚开始筹办1药网上市，这一年，于刚已经过了知天命之年。他把这个项目取名叫“Grit”，中文解释坚毅不拔，对长期目标的持续激情及持久耐力，但他更欣赏grit的另一种解释“Finish whatever I begin”。2018年9月12日，111集团在纳斯达克上市。

于刚谈创业感悟

1 志同道合的伙伴会让创业更享受

我觉得作为合伙人的话，非常重要是什么?第一是价值观要一致，价值观要非常一致，就是我们来做的是一个事业，而不是一件事。第二个就是非常的透明，不能小肚鸡肠。第三如果有互补那是最好的。有了很好的合作伙伴，发现创业变的很简单。我和刘俊岭两人1+1大于2，1+1大于10，可以说，没有他，我不可能有1号店，也不可能有后面创业的精彩。我们觉得遇到困难的时候，会拍着对方的肩膀说没有关系的，将来这些都是我们的故事。

但是合作伙伴的关系需要维系，每两个星期的周五，清晨9点钟我们把门一关，不准任何人打扰，半个小时，叫批评与自我批评。个时候，就可以全摊开来，过去两周，你哪些做得好，哪些做得不好，哪些决策我们做的对，哪些决策做的是错的。我们从来不在意这个事是你对还是我对，这个没有关系。而是要找到真理在哪里。即使我们有很大的差异，没有关系，我们把团队一起叫进来，大家讨论，最后拿出来的方案是团队的方案，而不是我们两个人的方案，我们两个人的方案全部被推翻了，这是我们做的最好的一次决策。

2 在创业过程中，决策的速度，往往比决策的质量更重要

在创业过程中，尤其是跟互联网相关的企业，我认为决策的速度比决策质量往往更重要。为什么?因为如果在那个时间，没有做出决策的话，机会也失去了，没有再做这个决策的机会了。因为互联网信息很大，传播速度非常快，要做非常快的决策。

记得在2011年的时候，朋友给我转了一个小视频，TESCO在韩国的地铁站做了一个虚拟超市，获得了当年的商业创意大奖。我看到后非常激动，因为中国市场还没有，我觉得我们可以做。第二天一早我和峻岭说，他也非常兴奋，于是我们决定马上行动。我立刻召集了技术、市场、运营等相关部门负责人来开会商议，我问他们这个做出来要多久，他们跟我说要3个月，我说3个星期必须上线。于是，我们市场部先去地铁公司，把定金先交了，然后按那个时间点倒推，全公司都行动起来。我们连给商品拍照都是跑到仓库里面搭了个帐篷，在那住三天时间弄出来的。就这样我们做了中国第一家地铁虚拟超市，其中某款饮料销量增长3倍，媒体曝光量一下子涨了4倍。后来大概一年以后，我们一个非常大的竞争对手的高管来面试，他告诉我他们当时也在做同样的事情，就是比我们晚了10天推出来，于是决定放弃了。可见，互联网创新公司，抢占先机，至关重要。

3 要敢于否定自己，你不革自己的命，别人就会革你的命

亚马逊当时专门成立了数字团队开发kindle，但是那时候内部阻力是巨大的，因为严重挑战了最重要BMVD(书籍、电影、视频、DVD)业务线的业务，但是他就是有敢于革自己的命的勇气和魄力。而柯达最早研制出数码相机，但是把它雪藏起来，当数码改变这个行业的时候，他没有跟上，不敢革自己的命，结果被别人革了命。

我们一直在反省自己，要居安思危，为什么这样讲? 2010年时，看到很多智能手机开始上市，我就开始思考移动端的电子商务，我认为这一定是大势所趋。我当时就专门组织了一个团队做手机移动端电商，派最得力的助手来负责团队，调动公司整体资源。移动端销量第一年占比1.6%,第二年6%，第三年达到了15%，现在90%以上都在移动端了。

但是，移动不是电子商务简单的搬到移动设备上，我们的思维要往前想。第一要投入，第二是不能把现在做电子商务的方式去想移动电子商务去做，移动电子商务有扫描、图像定位、感应的功能，过去讲的物联网的概念成为了现实。

所以，我们要革自己的命，敢于用一种新的方式完全把以前的方式放弃掉。我要求移动团队讨论新的商务模式的时候不要考虑现在的商务模式，要考虑一种全新的商务模式服务顾客。

4 过去的成功不代表未来的成功，过去的成功元素，往往成为未来发展的包袱

我给大家举一个例子，我以前服务过的老东家戴尔，我认为戴尔是一个非常伟大的公司，独创了戴尔营销模式，就是戴尔的直销模式。我进戴尔公司的时候做培训，第一件事每个人发一本小书，进去以后必读，讲戴尔不光是从商业模式上，还有文化上的所有东西。当计算机从过去的需要个性化而变成了快速消费品的时候，戴尔原有的商务模式，成本高不再具有优势了，像IBM把硬件放弃掉专心做服务，成功转型的时候，戴尔因为它最主要的成功元素锁住了它了，成了它下一个增长点的包袱。

我们经常会写To do list，必做的事，但是很少会写stop doing list or undo list，不要做的事情。事实上我们在做移动电商的时候，以前在PC端的很多经验就是不适用的，所以不得不摒弃他们。

5 创业要有乐观的心态、博大的胸怀和冠军的心

我讲三个和“心“”有关的词：心胸、心态、心智。

心胸：做大事必须有心胸容纳团队和人才，不能搞个人英雄主义。

心态：必须去掉“海龟”心态，把自己变成“土鳖”，融入中国本土市场，所以我叫自己“海鳖”，决不能带着光环创业。每个人都觉得自己能改变世界，但你发现你根本改变不了世界，你唯一能能做的是改变自己，而当你发现你改变自己了，你可能还真能改变点世界。

心智：我建议大家读本书GRIT(《坚毅》)，作者说了一句非常重要的Finish whatever you begin. Anything you start，you finish. 坚韧不拔的毅力，把所有你开始认定的事情，有始有终地完成，作为一个人成功的重要指标。

如果创业只想试一把，也许你能够成功，你不是全身心的承诺，是没有办法忍受住那种磨难和耐受寂寞。当时我们面对面坐在一个小屋子面对面4个多月的时间，一天到晚10几个小时，讨论、写商业计划，发现问题出去做市场调查。当时我找一个超市店长合作，他可以晾我两个小时，因为一个小问题，工商的小年轻可以训我半个小时，不让我坐下来。以前我曾经是全球企业的高管，前呼后拥的，在戴尔管180亿美金年采购额度的时候都是前呼后拥的，如果我没有胸怀，不可能忍受这一切。

我一直是NBA的粉丝，我在十几年前几乎场场看，尤其是决赛的时候。我记得1994年的时候，由于乔丹打棒球去了，休斯顿火箭队就赢得了冠军。结果1995年的时候，由于队员伤病，跌跌撞撞的，结果火箭队只打到西部的第6名，在NBA历史上没有第6名拿到冠军，所以大家不看好他。他第6名要打到西部冠军的话，要击败3个比他强很多的队，结果他一路过关斩将，拿到了西部冠军，也因此成就了火箭队主教练鲁迪·汤姆贾诺维奇的旷世名言：“永远不要低估一颗冠军之心。”

我深受启发，要想创业的话，必须要有一颗冠军的心，不然不可能赢。

6 有舍才有得，人生最后悔的，不是做一件事失败了，而是有机会去做而没做

创业光鲜的背后，是无数失败尝试堆积起来的。常常是做错了七八件事，才能有一件事成功。我做1号店的第一天就开始犯错误。刚开始学人家制作目录，花了4个月的时间做了10万本精美的300页的目录，每本11块钱的成本，还得花3块钱去配送，发了5万本出去，结果第一天上线只有21个订单，还都是自己员工下的订单。后面的过程也在不断犯错误，不断调整。但是，你做过的每件事都是有价值的，都为你后面做更大的事情贡献了经验和教训。

我做学者15年，我学到了学术性的逻辑严密性、前瞻性;在亚马逊我学到了创新、眼界，自己革自己的命;在戴尔我学到了庞大的团队24小时完成沟通，库存4天流转，这些都用到日后1号店的供应链管理上;在美国创立的科莱科技，我学到了现金流的重要性，合作伙伴和团队的重要性;创建1号店，我学到了资本控制的重要性，以至于后来我在做1药网一定要牢牢掌握super vote。

人生里你最后悔的不是说一件事做坏了，做错了，失败了，而是有机会你没有去做。人生是多目标的，多维度的。创业者都很乐观，总是最大限度地让最好的场景发生，而保守者总是控制住最坏的事情发生。

文章部分来源于容言财经微信公众号

编辑：刘丹 钟娅

排版：高庆欢